Hur kan konflikter och felsteg bilda effektiva team?

Hur psykologisk trygghet kan stärka ditt team

Har du någonsin funderat över vad som verkligen driver framgång i ett team? I den här artikeln utforskar vi konceptet psykologisk trygghet som en grundpelare i högpresterande team. Vi inspirerades av en undersökning hos Google, Amy Edmondsons arbete, och insikter från vår egna företagsgrundare, Carl-Henric Nilsson. Genom att dyka ner i ämnet kommer du som läsare lära dig varför det är viktigt med psykologisk trygghet, och kunna använda denna kunskap som ett verktyg för att utvärdera och förbättra ditt team. I syfte att konkretisera konceptet kommer vi även att applicera teorin på Kunskapspartners kontext.

Högpresterande team ligger bortom färdigheter och personlighet

Project Aristotle, som initierades av Google 2012, syftade till att förstå hur man skapar det perfekta teamet. Google undersökte över 100 av sina team för att besvara denna fråga. Abeer Dubey, en av ledarna i Project Aristotle, spelade en avgörande roll i att leda denna forskning. En intressant insikt från detta projekt, som Charles Duhigg rapporterade i The New York Times, var att svaret inte låg i sammansättningen av teamet.

Vad är viktigast i ett högpresterande team? Ska medlemmarna ha liknande utbildning? Ska alla vara lika utåtgående eller är det viktigaste att medlemmarna umgås utöver arbetet? Kanske har det störst betydelse att könsfördelningen är rätt i teamet? Detta är exempel på några frågor som ställdes i Googles Project Aristotle för att försöka hitta korrelationer mellan teamens egenskaper och deras prestationer. Men de lyckades inte hitta några mönster.

“We had lots of data, but there was nothing showing that a mix of specific personality types or skills or backgrounds made any difference. The ‘who’ part of the equation didn’t seem to matter.”

-Dubey, (Duhigg, 2016, The New York Times).

Vad som till slut hjälpte dem att hitta mönster i datan var normer. När de började undersöka uttalade och outtalade normer i de olika teamen började ett resultat arta sig. Det började med en upptäckt att normer har stor påverkan på ett framgångsrikt team, men det var svårt att kartlägga vilka normer som spelade störst roll. De mest framgångsrika teamen betedde sig inte på samma sätt, utan dynamiken var annorlunda i varje team. Från att inte hitta några mönster alls hade de plötsligt för många. När forskarna inom Project Aristotle till slut upptäckte konceptet psykologisk trygghet föll bitarna på plats. Googles data indikerade att en psykologiskt trygg miljö var avgörande för att ett team ska fungera och är det viktigaste för ett högpresterande team (Duhigg, 2016, The New York Times).

Psykologisk trygghet

Vad innebär psykologisk trygghet, och hur påverkar det team? Psykologisk trygghet grundar sig i två koncept: “conversational turn-taking” och empati. Det vill säga att alla medlemmar får ungefär lika mycket tid att prata i teamet och att empati visas för varandra (Duhigg, 2016, The New York Times).

Amy Edmondson, en framstående Harvard-professor inom ledarskap och ledning, började använda begreppet ’team psychological safety’. Hon framhåller att psykologisk trygghet, som påverkar ett teams effektivitet, uppstår på gruppnivå och spelar en avgörande roll för hur väl ett team fungerar.

Fördelar med psykologisk trygghet och riskerna med dess avsaknad

Hög psykologisk trygghet i team leder till att medarbetare sig engagerade och motiverade. Det resulterar även till bättre beslutsfattande eftersom att medarbetare vågar uttrycka sina åsikter. Det tenderar även att leda till kontinuerlig utveckling då misstag erkänns och team kan lära sig från dem.

Tvärtom orsakar låg psykologisk trygghet ofta stress, och högre risk för medlemmarna att bli utbrända. Det finns även risker som sträcker sig bortom försämrat välmående. När det inte är norm att komma med förbättringsförslag, kan företag dessutom gå miste om utvecklingsmöjligheter. På vissa arbetsplatser kan det även vara direkt farligt och leda till skada om medarbetare inte vågar uttrycka sig om potentiella risker (Christensen, 2019, The fearless organization, Sinek, 2023, Failing Well with Dr. Amy Edmondson).

Misstag kan vara viktiga

Det finns misstag där konsekvenserna är förödande, vilka företag och team bör undvika. Däremot finns det även misstag som är viktiga att ta sig igenom om de hanteras på rätt sätt.

“In every workplace, some degree of human error is inevitable — so if you’re not hearing about it at all, that’s a problem. That means that people are unwilling to speak up about the things that are going wrong. And worse yet, it means they’re not learning from it.”

– Amy Edmondson (Christensen, 2019, The fearless organization).

Detta perspektiv är viktigt att ha med sig när vi jämför hög- och lågpresterande team. Att högpresterande team gör färre misstag än ett lågt presterande team låter som en självklarhet, men i själva verket är det en obesvarad fråga. Vad Edmondson upptäckte i sin forskning verkade först tyda på motsatsen – att högpresterande team verkade ha fler rapporterade misstag. Vidare ledde det till hennes hypotes om att de har fler rapporterade misstag eftersom att medlemmarna känner sig trygga nog att rapportera dem.

Kultur av acceptans främjar utveckling

Denna kultur av öppenhet och acceptans, där medlemmar inte enbart rapporterar misstag, utan också lär av dem, är avgörande för att främja innovation och utveckling. I vissa fall kan misstag direkt leda till innovation, men dessvärre är de flesta företag är inte upplagda på det sättet. 3M är ett exempel på ett företag som, enligt Simon Sinek, har lyckats minimera viljan hos medarbetare att förtränga misstag genom att istället beakta felsteg. De utnyttjar misslyckanden som feltillverkning av olika produkter, genom att finna dem ett nytt syfte och nya användningsområden, istället för att se dem som fel (Sinek, 2023, Failing Well with Dr. Amy Edmondson).

Psykologisk trygghet är avgörande för att skapa en miljö där medarbetare inte bara är engagerade och motiverade, utan också känner sig trygga nog att dela med sig av sina idéer och misstag. Denna öppenhet främjar personlig utveckling och välmående.

Hur kan ledare förbättra den psykologiska tryggheten?

Ledarskap spelar en central roll i att forma teams psykologiska trygghet. Det är avgörande att ledare inte bara välkomnar, utan också förväntar sig, medarbetares åsikter. Det första steget är att förstå nuvarande nivå av psykologisk trygghet, och här har Amy Edmondson utvecklat sju frågor som kan ge en indikation.

Sju frågor för att utvärdera upplevelsen av psykologisk trygghet:

1. Om jag gör ett misstag i teamet, används det inte emot mig
2. Medlemmarna i mitt team är kapabla att ta upp problem och svårigheter
3. Medlemmarna i mitt team är ibland accepterande mot att andra är annorlunda
4. Det är tryggt att kunna ta risker i teamet
5. Det är inte svårt att fråga teammedlemmar om hjälp
6. Ingen i det här teamet skulle medvetet agera på ett sätt som underminerar mina ansträngningar
7. När jag arbetar med medlemmar i det här teamet värdesätts och utnyttjas mina unika färdigheter och talanger
   (Gallo, 2023, What is Psychological Safety).

Om du står i centrum av ditt team, har du en unik möjlighet att påverka normerna kring psykologisk trygghet. Edmondson rekommenderar följande åtgärder för att öka tryggheten i teamet.

Tips för att öka den psykologiska tryggheten i ditt team:

• Fastställ tydliga normer för att säkerställa förutsägbarhet och rättvisa
• Öppen kommunikation och aktivt lyssnande
• Visa uppskattning när medarbetare uttrycker sig
• Förklara varför det är viktigt att medlemmar uttrycker sig
• Var en förebild, erkänn dina misstag och hur du har lärt dig, normalisera sårbarhet
• Begär uttryckligen input istället för att anta att folk kommer att berätta för dig
• Anta att du har något att lära dig av personen du pratar med, ersätt tendensen att skylla ifrån sig med nyfikenhet
  (Gallo, 2023, What is Psychological Safety).

I sin helhet ska psykologisk trygghet minska den rädsla som medarbetare känner över att göra misstag. Simon Sinek frågade i intervjun med Amy Edmondson: “What if you are the person responsible for creating psychological safety, but you have fear. How do we overcome our own personal fear?”. Edmondson rekommenderar då att du är öppen med den rädslan du känner, och på så sätt bjuder du in dina medarbetare att stötta dig, och till att samarbeta med dig. Det handlar om “leading by example” genom att främja den öppenhet du vill se hos dina medarbetare (Sinek, 2023, Failing Well with Dr. Amy Edmondson).

Hur kan vi som medlemmar i teamet bidra till den psykologiska tryggheten?

Edmondson betonar att det är personen som leder en grupp som har den mest avgörande rollen för teamets psykologiska trygghet. Med det sagt framför hon ändå hur du som medarbetare kan bidra till den psykologiska tryggheten, och det är inte lika svårt som du kanske tror.

“Sometimes, all you have to do is ask a good question. This is truly a great place to start. A good question is one motivated by genuine curiosity or by a desire to give someone a voice” – Amy Edmondson (Christensen, 2019, The fearless organization).

För att hjälpa dig på traven har Edmondson gett några exempel som du kan använda i din vardag, vilket hjälper med att bidra till psykologisk trygghet. Nedan ser du exempel på hur du kan uttrycka dig i arbetsrelaterade situationer för att både visa din egen sårbarhet och uppmuntra en medarbetare att tala öppet.

Tre uttryck som hjälper dig att visa sårbarhet:

1. Jag förstår inte
2. Jag behöver hjälp
3. Jag har gjort ett misstag

Tre frågor som uppmuntrar någon att öppna upp:

1. Vad står du inför nu?
2. Vad kan jag göra för att hjälpa till?
3. Vad har du för bekymmer?

Genom att ta av din mask, öppna upp och uttrycka sårbarhet, kan du uppmuntra och inspirera andra att våga göra lika. Genom att uppmuntra någon att tala ut och bidra med sina insikter visar du att deras åsikter är välkomna. På det här sättet tränar du även din egen ledarskapsförmåga. Edmondson betonar vikten av att visa att du är sårbar, intresserad och tillgänglig för att få dina medarbetare att öppna upp (Christensen, 2019, The fearless organization).

“Vulnerable, interested and available.”

Genom dessa små steg kan vi alla bidra till att skapa en tryggare, och mer inkluderande, arbetsmiljö, där varje röst räknas och respekteras.

Missuppfattningar om psykologisk trygghet

Psykologisk trygghet kan vara svårt att tillämpa då det råder missuppfattningar kring vad det faktiskt innebär. Det är viktigt att vi reder ut dessa missuppfattningar för att gemensamt kunna bygga en arbetsmiljö som på riktigt är psykologiskt trygg. Ett vanligt missförstånd är att psykologisk trygghet innebär att vara snäll. Genom att sträva efter att alltid vara snäll finns det hög risk att du undviker det som behöver sägas. Detta eftersom att strävan efter en snäll arbetsmiljö tenderar att leda till påtvingad artighet (Gallo, 2023, What is Psychological Safety). Vi vill uppmuntra att du ska kunna peka ut misstag, men att du samtidigt är eftertänksam med hur du gör det. Att vara snäll är absolut viktigt, men var försiktig då det kan leda till ovillig oärlighet.

Ytterligare ett vanligt missförstånd är att psykologisk trygghet handlar om bekvämlighet. Likt snällhet, får bekvämlighet inte komma på bekostnad av att felaktigheter undanhålls. Att peka ut misstag är obekvämt. Det handlar om att kunna ta risker i en trygg miljö (Gallo, 2023, What is Psychological Safety).

Detta är definitionen av psykologisk trygghet som Amy Edmondson erbjuder i intervjun med Karen Christensen (Christensen, 2019, The fearless organization): “Psychological safety is the belief that the environment is safe for interpersonal risk taking”.

Psykologisk trygghet på KP

I denna sektion tar vi en närmare titt på hur psykologisk trygghet manifesterar sig hos oss på Kunskapspartner (KP), genom insikter från vår grundare Carl-Henric Nilsson. Med hjälp av hans perspektiv och erfarenheter utforskar vi hur KP:s kultur och ledningsstil bidrar till att forma vår arbetsmiljö, samt hur detta påverkar vårt sätt att främja utveckling.

Intervjun började med att fråga vad psykologisk trygghet innebär för Carl-Henric. Det första som nämndes var känslan av att omgivningen vill en väl och att man är en del av gruppen. Detta lyfts tillsammans med ett exempel från Susan Wheelans Integrated Model of Group Dynamics (IMGD) som har varit en stor del av vårt arbete på KP. Där består just första fasen av trygghet och tillhörighet, vilket sedan övergår till andra fasen som handlar om konflikt och opposition. Carl-Henric betonade att det då gäller den typ av konflikt som uppstår för att man känner sig trygg nog att våga uttrycka sig.

“När folk säger vad de tycker kommer gruppen mycket längre.”

Efter att ha visat Amy Edmonds 7 frågor för att utvärdera upplevelsen av psykologisk trygghet för Carl-Henric, som tidigare inte var bekant med hennes arbete, konstaterade han att de flesta av Amys punkter verkar stämma överens med KPs arbetskultur. “Vi är ett snällt företag som består av snälla personer som vill varandra väl”, menar Carl-Henric. Däremot noterade han en potentiell svaghet i att be om hjälp, med tanke på att vi ofta är upptagna.

Denna insikt leder oss in på Carl-Henrics inställning till ledarskap och företagsstyrning som har en djupgående inverkan på kulturen hos KP. Carl-Henric menar sig vara ”helt ointresserad av hierarki och makt” och med den inställningen mot maktstrukturer uppmuntrar han starkt till personligt initiativ och självständighet.

“Vi har mycket större möjligheter för egna initiativ än på de flesta andra arbetsplatser”

– Carl-Henric.

Denna uppmuntran till eget initiativ och risktagande är inte något som tas lätt på. Carl-Henric påpekar vikten av att balansera risktagande med sunt förnuft. Även om han personligen är i princip okänslig för risk, betonar han att risktagande bör ske med eftertanke, det är viktigt att uppmuntra risk men det får inte blandas ihop med att vara dumdristig. Detta tankesätt, där risktagande ses som en del av företagets framgångsstrategi, genomsyrar KPs arbetsmiljö.

Medarbetare på KP har en rätt, och nästan en skyldighet, att uttrycka sig när något inte är som det borde vara. Carl-Henrics ledarstil, återspeglar även Edmondsons principer om att alla åsikter ska både välkomnas och förväntas, och att detta bidrar till en psykologiskt trygg arbetsmiljö.

Brister i den psykologiska tryggheten hos KP

I ljuset av Carl-Henrics strävan mot vettigt risktagande och medarbetarnas initiativförmåga framstår KPs kultur som progressiv och dynamisk. Men gör vi alla rätt? Säkerligen finns det områden där vi kan förbättra oss. Inledningsvis verkade det som att KP klarar sig bra på de flesta fronter, men en djupare reflektion avslöjar nyanser som kräver uppmärksamhet.

Avsaknad av konflikter är inte alltid bra

Vi försöker främja transparens och här görs det genom att blotta våra svagheter. När jag ställde frågan om förbättringsområden till Carl-Henric, var det inte överraskande att han fortsatte att betona vikten av initiativtagande. Men när vi övergick till frågan om konflikter inom företaget, blev hans svar mer tankeväckande. Efter en stunds eftertanke insåg Carl-Henric att konflikter är sällsynta på KP, vilket han själv påstod inte nödvändigtvis är ett gott tecken. Han reflekterade över att frånvaron av konflikter kan innebära en tendens att undvika att uttrycka åsikter som kan vara obehagliga eller kontroversiella.

Denna insikt från Carl-Henric öppnar upp för viktiga frågeställningar kring vår företagskultur. Medan KP utmärker sig i att uppmuntra risktagande och självständighet, finns det ett område där vi kan förbättra oss – att skapa en miljö där konflikter och olika åsikter inte bara tolereras utan välkomnas som en del av en hälsosam dialog. Att bygga vidare på vår redan starka grund av psykologisk trygghet innebär att vi även måste våga ta itu med de svåra samtalen.

Psykologisk trygghet är mer än att vara snäll

Med dessa insikter i åtanke är det nu dags att gå igenom hur KP:s kultur förhåller sig till de principer om psykologisk trygghet som Amy Edmondson framhåller. Hur påverkas KPs kultur av uppmuntran för risktagande och en genomsyrande snällhet.

Risk och trygghet

Det framkommer tydligt att Carl-Henric når liknande slutsatser som Amy Edmondson om betydelsen av psykologisk trygghet, trots att de har olika utgångspunkter där Amy Edmondson förstås är expert inom sitt område. Detta exemplifierar relevansen av Amys upptäckter.

Carl-Henric, från ett praktiskt perspektiv på KP, betonar en känsla av tillhörighet och stöd inom gruppen. Hans syn på psykologisk trygghet understryker en stark känsla av gemenskap där individen känner sig som en del av sammanhanget. Däremot, definierar Amy Edmondson psykologisk trygghet mer i termer av en trygg miljö för risktagande, där medarbetare vågar uttrycka sina idéer och ifrågasätta normer utan rädslan för förödande konsekvenser.

Risktagande är betydande faktor

Trots dessa skillnader i uppfattning om kärnan i psykologisk trygghet, är båda överens om vikten av att uppmuntra risktagande som en del av att skapa en psykologiskt trygg miljö. Carl-Henric understryker att KP har en kultur som uppmuntrar eget initiativ och risktagande, vilket är en central del av företagets framgång. Detta resonemang ekar Amys uppfattning att risktagande och misstag är en nödvändig del av lärande och utveckling i en organisation.

Att uppmuntra risktagande på KP har betydande effekter på medarbetarnas engagemang. Genom att erbjuda en miljö där risktagande inte bara är accepterat utan aktivt uppmuntrat, bidrar KP till en kultur där medarbetarna vågar utforska sina idéer, utveckla kreativa lösningar och därmed driva både personlig och organisatorisk utveckling.

Det är inte bra att enbart vara snäll

Att “vi är ett snällt företag som består av snälla personer som vill varandra väl” är förstås något positivt. Det skapar en välkomnande och omsorgsfull miljö där medarbetare känner sig bekväma och uppskattade. Men, som Amy Edmondson påpekar, finns det risker med att fokusera för mycket på att vara snäll.

Denna överdrivna snällhet kan leda till vad Edmondson beskriver som påtvingad artighet, där medarbetare håller tillbaka sina verkliga åsikter. Resultatet blir att viktiga åsikter och idéer som skulle kunna leda till positiva förändringar och innovationer inte kommer till uttryck. KP:s situation belyser denna problematik och det uttrycker sig genom frånvaron av konflikter.

Frånvaron av konflikter på företaget kan verka som en styrka vid första anblick. Det tyder på en arbetsplats där enighet råder. Men en djupare granskning avslöjar att denna konfliktfria yta kan dölja en ovilja att ta upp kritiska eller kontroversiella ämnen. Denna observation av Carl-Henric stämmer överens med Edmondsons insikter om att en hälsosam arbetsmiljö inte är konfliktfri, utan snarare en där konflikter och olika åsikter kan lyftas fram och hanteras konstruktivt.

Det blir alltmer tydligt att KP måste hitta en balans mellan att vara ett snällt företag och att uppmuntra hälsosam konflikt. Det handlar inte om att uppmuntra konflikter för konfliktens skull, utan om att erkänna och hantera dem som en naturlig och viktig del av organisatorisk tillväxt och lärande.

Ledarskapets inverkan på psykologisk trygghet

Amy Edmondsons forskning understryker vikten av ledarskapets roll i att skapa en sådan miljö. Hon betonar att ledare inte bara ska uppmuntra utan också förvänta sig ärlig och öppen kommunikation. Denna princip återspeglas tydligt i Carl-Henrics ledarstil. Genom att aktivt avstå från hierarkisk kontroll och istället förlita sig på medarbetarnas förmåga att ta ansvar och initiativ, främjas en kultur där psykologisk trygghet inte är ett abstrakt begrepp, utan en levande verklighet.

Vad kan du göra med den här informationen?

I vår utforskning av psykologisk trygghet på Kunskapspartner (KP) har vi inte bara delat insikter från våra egna erfarenheter utan också strävat efter att öka förståelsen för det här viktiga ämnet. Genom att vara öppen med våra utmaningar och framsteg, hoppas vi kunna inspirera till självreflektion och handling i eran organisation. Vi försöker visa på ”leading by example” genom att vara transparenta. Vi försöker även vara ödmjuka i att det finns mycket vi gör bra, men vi har fortfarande områden att förbättra. Se detta som en uppmuntran att göra detsamma, va transparenta och identifiera era förbättringsområden.

Ge tid för självreflektion

Det här är inte bara en berättelse om KP. Det är en inbjudan till er läsare att reflektera över psykologisk trygghet i era egna arbetsmiljöer och använda er av de verktyg som Amy tagit fram. Frågan är inte om ni kan kopiera KP:s modell, utan hur ni kan anpassa lärdomarna från både våra erfarenheter och Amy Edmondsons forskning till er unika situation. Det är genom denna anpassning och tillämpning som verklig utveckling sker.

Sammanfattningsvis är psykologisk trygghet inte bara viktig för individens välmående, utan också för hela organisationens framgång och hälsa. Vi har sett hur ledarskapets stil, kultur av snällhet, och risktagande alla spelar en roll i att forma denna trygghet. Det är vårt gemensamma ansvar att främja en arbetsmiljö där varje medarbetare känner sig trygg nog att ta risker, uttrycka åsikter och framförallt våga ha konflikter.